模具之家讯：对商业领导者的启示
在社会事业中我们能发现更多真正的领导才能。真正的领导力意味着，在人们有其他自由选择的时候，他们仍然愿意跟你走。如果人们是因为没有选择而跟着你走，说明你并不是在领导他们。今天的商业领导们不再像过去那样拥有绝对集中的决策权了。对于下一代商业机构的领导人而言，把立法式技能结合起来的第五层领导力更为重要，而他们从社会事业组织中能学到很多东西。
获悉弗朗西斯.海塞博恩出任美国女童子军组织ceo的消息之后，《纽约时报》的一位专栏作家问她，身处如此庞大的一个民间组织的巅峰，感受如何。海塞博恩的反应就像一位正在认真备课的教师那样，非常耐心地把他们的餐桌重新布置了一番。利用各种杯盘碗盏，她摆出了一个个放射性的同心圈，并用刀、叉和勺子相互连接起来。然后，她指着桌子中心的一个玻璃杯说，“那就是我所处的位置。”海塞博恩非常自知之明，虽然拥有女童子军ceo的头衔，但是她并不能凌驾于一切之上。
女童子军组织有着复杂的内部管理结构，它由数百家地方协会组成，各自都拥有独立的董事会，志愿者队伍更是多达65万人。海塞博恩并没有掌握全部决策权。尽管如此，她还是鼓励人们勇敢地面对女孩子们在现代美国社会遇到的各种新问题，如早孕和酗酒等，并针对各种敏感问题整理了相应的研究材料。她勉励各种机构设立奖项，给在数学、工程和计算机科学上表现优秀的女孩子们颁发勋章，告诉她们应该相信自己，而且她们有能力把握自己的命运。海塞博恩并没有把这种变革主张硬塞给大家，而是让地方协会自己来决定改革的方向。结果，大多数地方协会接受了她的建议。
有人问她，在决策权没有集中化的情况下，这些改革是如何做到的？她回答说，“要知道，你总会有力量可以借用的，问题只是懂得到哪里去寻找。团结的力量、语言的力量、共同利益的力量、协调一致的力量等……到处都有我们能够利用的力量，但这些力量经常是看不见的，需要开发出来。”无论是由知名人士组成的非营利机构的董事会，还是选举产生的学校董事会、受政府监督的组织、由民主程序成立的宗教会议、会员协会、托管人委员会，或者其他各种形式的内部治理模式，社会事业组织的负责人都要面临一个复杂而分散的权力决策系统。此外，社会事业中还有终身教师、公务员、志愿者组织、警察联合会等各种内部因素的制约，绝大多数非商业机构的领导人都没有商业组织的ceo那样集中的决策权。
人们通常以为，社会事业组织的负责人不像商业领袖那样有果断的决策力。但是，这些人并不充分了解，社会事业组织经常存在着更复杂管理机制和分散化的权力结构。海塞博恩女士的决断果敢其实不会输给任何一个公司的ceo，只不过，她在女童子军组织中所面对的管理和权力架构不允许自己采取过于独断专行的行事风格。
这也正是许多商业领袖在转入社会事业组织后遭遇失败的原因。我就认识这样一位来自公司的ceo，他后来担任了一所大学的系主任，希望带领教员们向自己预定的目标前进。但他越是把自己的经营技巧带到学校，教员们就越是认为参加他主持的教学会议毫无意义。而他又能怎么样呢？解雇那些教员吗？可他们都是终身教授。于是，在经历了“有生以来最痛苦的一段时光”之后，这位ceo重新回到了商界。他终于明白，为什么有位大学校长把终身教授制度称为“永远说‘不'”的体制，但为时已晚。
非商业机构普遍存在着复杂的内部治理机制和分散的权力结构，这种情况引起了我的猜想：是否存在两种类型的领导技能——执行式领导与协调式领导？在执行式领导中，领导者个人拥有足够集中的权力，可以直接做出决策。而在协调式领导中，领导者个人（包括名义上的ceo）没有足够的权限制定重要的决策。协调式风格的领导人更多地依赖于游说、宣传以及利益分享机制，以便为正确决策的通过创造条件。由于这种协调式的动态决策过程的存在，使得第五层领导力对于社会事业组织而言显得尤其关键。
我在《从优秀到卓越》一书的对比研究中发现，领导力表现出五个层次，第五层居于最高层。第五层领导人与第四层领导人的区别在于，他们最关注的事情是事业、运动、使命和工作--而不是自己--同时，为了实现远大目标，他们愿意付出一切代价，完成一切必要的任务。在社会事业中，第五级领导力所特有的把谦逊的个性与职业献身精神结合起来的能耐将成为最核心的要素，只有这种结合才能创造出经典和影响。因为这些机构的领袖毕竟没有直接控制他人的权力，那怎样才能让别人追随自己推动的决策呢？正如一位社会事业组织的负责人所说的那样，“我知道了，第五级领导力要求我们在追求卓越时采取机智灵活的态度。即使我个人没有制定决策的权力，即使我提出的决策一开始不容易得到多数票的支持，我仍然有责任确保正确的决策最终得到大家的认可。那么，我唯一能够做到这点的办法就是让人们知道，我的目标首先是、也永远是追求我们事业的卓越，而不是为了我自己。”



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